Доклад на БКОНК от 20.07.2022 г.

Д О К Л А Д

от председателя на БКОНК[1]

за приоритетите в условията на кризи и дигитална икономика

            Преживяваме началото на една белязана епоха от природни, екологични, енергийни, пандемични, военни, политически и икономически кризи, които не се появяват една след друга, а се застъпват, слагайки дълбок негативен отпечатък върху икономиката и социалния живот. Разбира се, към тях не можем да не причислим и терористичните атаки от различен порядък, както и сътресенията на световната икономика, предизвикани от човешки грешки[2]. Наред с тези кризи мениджърите по света са изправени и пред огромни бизнес предизвикателства: срив в търсенето, значителни регулаторни промени, прекъсвания по веригите на доставките, безработица, икономическа рецесия и по-голяма несигурност[3]. И подобно на кризите, техните бизнес аспекти също се нуждаят от сигурност. Бездействието тук е най-рискованият отговор. Но прибързаните или безразборни действия могат да бъдат също толкова пагубни. Нарастващата тревожност и натиск да се направи нещо често водят до разнообразни некоординирани ходове, които са насочени към погрешен проблем или отиват твърде далеч в решаването на правилния проблем. Хаотичните отговори също така могат да породят усещане за паника. Очевидно е, че импровизираните отговори тук няма да свършат работа. Историята на бизнеса и практиката показват, че когато се породи мащабна проблемна ситуация от този род възниква необходимостта от реконструкция, както на наличните икономически форми и методи, така и на всички или почти всички елементи на вътрешните и външните отношения.

Нелинейното развитие на организациите

            Всичко това обаче не пречи на някои хора на управленски позиции да остават в плен на традиционно линейно мислене и да вярват, че онова, което преживяваме днес е само най-ниската точка на икономическия цикъл, подобен на тези, които са се случвали в миналото и че е достатъчно да изчакаме няколко години и всичко ще си влезе в реда на нещата – финансово, икономически и социално. Тази погрешна нагласа към настоящето се корени в културно внушените ни идеи за предвидимост и контрол. Причината за това е, че нашият светоглед е оформен от Нютоновото възприятие за реалност, в което промяната изглежда линейна, непрекъсната и до известна степен предвидима. Теорията на хаоса обаче ни учи, че правата линейност, която сме свикнали да приемаме за даденост във всичко, от физиката до литературата, просто не съществува. Линейността е изкуствен начин да разглеждаме света. Реалният живот не е поредица от взаимосвързани събития, настъпващи едно след друго като наниз от мъниста. Той е поредица от срещи, в които едно събитие може да промени следващите по напълно непредвидим, дори унищожителен начин.

            Колкото по-сложен и взаимозависим става нашият свят, толкова по-нелинейна, прекъсваща и непредвидима е промяната в него. Следователно настоящето, както и бъдещето, все по-малко прилича на миналото. И все по-малко на онова, което искаме или очакваме да бъде. Това осъзнаване изисква да приемем аберацията като норма. Истината е, че настоящето, а още повече бъдещето, не е продължение на миналото. То е поредица от прекъсвания. Само като приемем тези прекъсвания и се справим някак с тях имаме известен шанс за успех и оцеляване.

            Опитът да се решават проблемите в един или друг аспект без да се отчита нелинейното развитие са по начало обречени на неуспех. Очакват ни нови кризи, последвани от промени, представляващи грешки на растежа в дългата история на човечеството. Те биха могли да се усложнят от други явления на нелинейното развитие, възникващи самостоятелно и влизащи в съзвучие с тях. Така, че над света, както и над живота ни, са надвиснали заплахи във времето. За да се справим с тях и да избегнем най-лошото, извличайки полза от най-доброто е необходимо преди всичко да бъде изяснена сегашната кризисна ситуация, да се анализира всяка заплаха, да бъде предвидена всяка опасност и по този начин да се изпревари техния ход, за да бъдат вписани във възможните тенденции на бъдещето. Независимо от това от какво естество са кризите, дали са минали, сегашни или бъдещи, те се проявяват най-напред чрез внезапен разрив, вследствие екстремно натрупване на неравновесия и дисбаланс. Подобно на всички кризи те завършват с установяване на друго равновесие в рамките на същата икономическа форма или пък с упадъка ѝ и появата на нова форма, вписващи се в дългите необратими еволюции.

            Към всичко това би могло да се прибави още по-респектиращият факт, че днес кризите не само, че не изчезват или се ограничава неблагоприятното им въздействие, но се появяват и нов тип кризи, които се различават от тези в близкото минало по неочаквано големия им мащаб на поражения, съчетанието на необичайни комбинации от различни фактори, трансграничното им въздействие, генерирането на големи стойности на неопределеност, появата на предизвикателства към държавните структури и създаването на напрежение между различните сектори на обществото.

            Свидетели сме на качествено нова кризисна ситуация, която променя начинът, по който живеем. Навлизайки в третото десетилетие на двадесет и първи век човечеството с тревога обръща поглед към Четвъртата индустриална революция, виждайки в нея разковничето за излизане от тази ситуация. Именно дигиталните технологии на тази революция дават възможност не само да преодолеем създалата се кризисна ситуация, но и да ускорим развитието на икономиката, преструктурирайки производството, потреблението, транспорта и системите за доставка. Мащабът на тези промени, тяхната ширина, дълбочина и скорост изменят парадигмата, дефинираща начинът по който се трудим и общуваме, изразяваме и информираме. Променя се държавното управление и институциите, системите за образование, здравеопазване, транспорт и др. Промените са толкова фундаментални, че от гледна точка на историята на човечеството никога досега не е имало епоха, която да е така обременена с кризи и да носи толкова големи обещания за просперитет с дигиталните технологии.

            Осъзнаването на тази реалност показва няколко ясни тенденции относно развитието на дигиталните технологии и въздействието им върху бизнеса и обществото, оказващи влияние на икономическите системи и тяхната реакция на кризите. Една от тези тенденции се проявява във фокусиране на технологиите върху отношенията между човека и машината, което обяснява нарастването на ролята на смарт технологиите, когнитивните компютърни науки и Интернет на нещата. Както се вижда технологиите разширяват възможностите на човека. Бизнесът се ориентира към онези средства, които повишават качеството на услугите като допълнена реалност, носими компютърни устройства, биоакустични сензори, 3Д печат, технологии за разпознаване на реч, мобилен потребителски интерфейс, контрол на системи с помощта на жестове и др.

            Другата от тези тенденции е свързана със заместването на човека от машината. По-конкретно имаме предвид автоматизация с помощта на роботизирани системи на физически и умствени дейности. При това машините поемат задачи, типични за човека. Прилагат се велометрични и холографски дисплеи, автономни превозни средства, мобилни роботи и виртуални помощници. Освен това се използват предимства, типични както за машините, така и за хората. Машините осигуряват по-голяма продуктивност и скорост, а хората допълват технологията с емоционална интелигентност и справяне с екстремални ситуации.

            На практика това означава, че отделната организация или група организации чрез дигиталните технологии с ограничено участие на човека или без него решават едновременно и „какво“ да правят и „как“ да го правят. При това положение човешкият фактор има решаващата роля да определя общата стратегия на организацията. По-нататък обаче конкретизирането на тази стратегия в отделните подсистеми на организацията, определянето на конкретните цели – какво да се произвежда и как да се произвежда, е процес, който се осъществява по автоматизиран път.

            Дигиталните технологии не са нови, но откъсвайки се от Третата индустриална революция те стават все по-сложни и интегрирани и в резултат на това трансформират човешкото общество и глобалната икономика[4]. Създавайки възможности за изграждането на „интелигентни фабрики“, Четвъртата индустриална революция дава началото на един свят, в който виртуални и физически системи за производство си сътрудничат по гъвкав начин и в глобален мащаб. Тази революция обаче не се изчерпва с интелигентните и свързвани помежду си машини и системи. Нейният обхват е много по-широк. Едновременно с описаното дотук сме заливани от вълни нови пробиви в области от генното секвениране до нанотехнологиите и от възобновяемите енергийни източници до квантовите компютри. Именно това сливане на тези технологии и тяхното взаимодействие във физическата, дигиталната и биологическата сфера прави Четвъртата индустриална революция коренно различна от предишните индустриални революции.

            Заедно с това картината не би била пълна, ако не се вземе предвид, че технологиите ще се развиват по посока използването на естествен език за задаване на въпроси и получаване на отговори, виртуални помощници, като в това направление ще се търси отговор на предварително поставени задачи за изследване и реакция. Няма съмнение, че в близко бъдеще организациите и институциите ще трябва да се съобразяват с тенденциите, свързани с квантовите компютърни изчисления, аналитичните инструменти за предсказване, бизнеса, базиран на неврони мрежи големите данни, мениджмънта на база данни и облачните компютърни мрежи.

            В този контекст е изключително важно заинтересованите страни – правителството, бизнесът, академичните среди и гражданското общество да приемат драматичните промени и прилагайки дигиталните технологии да преодолеят сегашната кризисна ситуация като се приспособят за работа в условия на нелинейно развитие на икономиката и обществения живот. В тези условия критичните решения трябва да бъдат взети и реализирани в кратки срокове и това се случва обикновено при липса на съществена информация относно причините и последствията. Въпреки влошените условия обаче хората очакват от ръководителите на държавата и публичната администрация да бъдат предпазени от опасностите. Разбира се, тези рискове и решенията, които трябва да се вземат за тяхното предотвратяване или ограничаване, според това за какви кризи става въпрос, какъв е техния обхват, дали засегнатата общност от хора е организация, селище, район, държава или съюз на държави, т.е. локални или глобални кризи. Всичко се развива така, че процесите са неясни амбивалентни, сигналите, идващи от средата са противоречиви и всичко се развива по различен начин от нормалните ежедневни дейности. Объркващото темпо на процесите, неяснотата и комплексността на кризата надхвърля обичайните методи за вземане на решения и действия. Кризите не са стандартни ситуации, поради което изискват по-различни модели за справяне с последствията. В процеса са замесени фактори и участъци, които по различен начин дефинират заплахите и респективно необходимите действия. Това до голяма степен обяснява защо при управлението на кризи се изисква гъвкавост, импровизация и нарушаване на правилата. В този смисъл ефективният отговор по време на кризи предполага разширено участие и включване на много хора. Ситуацията трудно се управлява линеарно, стъпка по стъпка, тъй като са налице различни фактори, които въздействат на решенията.

Управление на кризи

            На фона на тези констатации първоначално управлението на кризи е ориентирано в посока на кризисни ситуации в сравнително малки организации и структури, но впоследствие след натрупване на знания и опит и засилване на интереса по тези въпроси, започва да се мисли за управлението на кризи на по-високо ниво от типа на държава. Но наличието на кризи не означава, че те са идентични и към тях трябва да се подхожда по един и същ начин. Има кризи и кризи. Едни от тях се появят внезапно и действат опустошително локално в ограничени мащаби с продължителност от няколко часа до няколко денонощия. Други действат в широки мащаби и обхващат не само отделни държави, но често прерастват в световни кризи с хоризонт на действие няколко години. Независимо от това обаче за какво равнище на управление става въпрос, кризата се проявява като промяна – внезапна или постепенна – която поражда неотложен проблем, изискващ незабавна намеса за решаването му. За икономическата дейност криза е всяка ситуация с потенциал да предизвика внезапни и сериозни неблагоприятни последици за хора и материални активи или да съсипе тази дейност като цяло. Ръководителите на съответното организационно формирование трябва бързо да установят източника на кризата, да извършат нужната подготовка и да овладеят кризата, след което да извлекат необходимите поуки от случилото се. От тях се изисква да установят симптомите на кризата и да предприемат превантивни действия, за да я овладеят и ограничат нанесените вреди. След това се подготвят планове за действия при криза, диагностицира се уязвимостта към кризи, селектират се варианти за действия, обучава се кризисният екип и се изгражда кризисната комуникационна система. При настъпването на кризата се привеждат в изпълнение планираните дейности и се полагат усилия да се ограничат пораженията и загубите на организацията и за ключовите общности. Възстановяването от кризата обхваща основните операции и дейности и е насочено към връщането им в първоначалното състояние. След преодоляването на кризата се извършва анализ и оценка на дейностите, осъществени за отстраняване на последиците от нея. Целта е организацията да се подготви по-добре за бъдещи кризи. Отчита се ролята на онлайн комуникациите и на интернет технологиите при отговор и управление на информационните системи при кризи.

            Разбира се, тук нито е възможно, нито е необходимо да се разгледат всевъзможните проблеми, които могат да възникнат в организациите. Някои от локалните кризи са предизвикани от парализиращи снежни бури, други от земетресения или наводнения, а трети от злонамерени човешки действия и престъпно поведение. Очевидно е, че източниците на потенциални кризи за организацията са много. Това именно налага да се направи преглед на обичайните източници и да се идентифицират онези от тях, които биха могли да засегнат организацията.

            Ако се вземе предвид вече казаното за същността на кризата би могло да се постулира, че източниците на кризи могат да бъдат най-различни, в повечето случаи обаче те са специфични и зависят от естеството на икономическата дейност на всяка организация. Авариите и природните бедствия, пораженията върху здравето и околната среда, техническите сривове, икономическите и пазарните сили, корумпирани служители, всички те са сред възможните проблеми, пред които се изправят организациите.

            Не е трудно да се разбере, че когато се оценяват потенциалните кризи в организацията е необходимо да се събира информация от широк кръг от хора. В този смисъл оценката на риска в организацията би следвало да се извършва по структурни звена. Именно хората от тези звена, които са най-близко до практическата дейност, са тези, които могат да разпознаят предизвикващите криза ситуации. При това приложените усилия за предпазване от кризите трябва да се степенуват. Това става като се определи количествено риска от гледна точка на възможните последици и на вероятността тези последици да настъпят.

            Не може да се отрече, че някои рискове са потенциално по-опасни и по-скъпи от други. Това именно налага да използваме метода за оценка на вероятността от риск, за да определим кой от рисковете бихме могли да неутрализираме ефективно чрез управленски действия или застраховане. Много от кризите започват като малки проблеми. Обръщайки внимание на сигналите за пълзящи кризи, бихме могли да ги неутрализираме преди да станат опасни или скъпоструващи. Съществуват обаче и кризи, които сами сме си причинили. Очевидно те биха могли да бъдат предотвратени ако внимателно се прогнозират резултатите от провежданата политика и действията на организацията.

            Ако трябва макар и само с няколко думи да изразим мнението си за превантивната дейност по отношение на кризите, ще отбележим най-напред рационалността на идеята за планирането на евентуални неочаквани събития. В тази връзка сформирането на екип, който обединява опита и уменията на специалисти от организацията представлява първата стъпка от планирането на вероятната криза. Екипът, разработващ плана трябва да обхване потенциалните проблеми и по-конкретно, всички възможни неблагоприятни събития. В случая става въпрос за кризисен план, който ще неутрализира или овладее всеки значителен ефект от потенциалната криза. Тук няма да описваме, разбира се, всички известни и общоприети логически правила за изготвянето на този план. Ще отбележим обаче, че планирането на евентуални кризи не е приложимо към кризи, които не могат да бъдат предвидени. Най-доброто решение в този случай е в организацията да бъде създаден екип от специалисти за управление на кризи.

            Заедно с това не бива да се пренебрегва и обстоятелството, че не малко кризи започват след индустриалните революции или като следствие от съпротивата на персонала към иновациите, в които организацията е направила значими инвестиции. Специалистите, които отговарят за строително-монтажните работи, за санитарно-хигиенните изисквания и за пожаро-аварийната безопасност, често подават първия сигнал за предстоящи проблеми. Не по-малко значение имат и повтарящи се оплаквания от клиентите. Често те свидетелстват за дълбоко скрит, обхванал цялата система проблем. От друга страна, либералните стандарти по отношение на подбора на кадрите, контрола и търговските практики често стават причина за тежки глоби и съдебни процеси.

            Към казаното ще прибавим и констатацията, че ранните симптоми за надвисващите кризи не рядко остават незабелязани по ред причини, включително и поради подценяване на проблеми, високомерие, невъзможност да се види „цялата картина“, представляваща организацията. На практика организациите си гарантират в по-голяма степен долавянето на симптомите на надвисващата криза, когато овластят специално за това служители и има ръководител, готов да поеме тревожния сигнал.

            За всеки е ясно, че оставени без контрол някои кризи се задълбочават и предизвикват големи щети. Нещо повече, кризата в една област може да повлече след себе си криза и другаде, в случай че не бъде ограничена своевременно. В случая овладяването на кризата се дефинира като решения и действия, чиято цел е да предотвратят влошаването ѝ. С действията по нейното овладяване се цели да бъде стабилизирано положението, докато се създадат условия да бъдат предприети по-решителни действия. Добрите ръководители знаят, че качествените решения зависят от наличието на солидна информация и от надежден анализ на ситуацията. Обикновено обаче и двете условия липсват по време на криза. Информацията е ограничена, а и няма време да бъде събрана в необходимата степен. Освен това каквито и действия да се предприемат твърде вероятно е те да се окажат скъпоструващи, а дадените съвети да бъдат подложени на многобройни преоценки, след като кризата вече е отменена. В повечето случаи оскъдната информация не бива да спира бързата реакция, особено ако планът за действия при евентуална криза е изготвен.

            При овладяване на кризата хората трябва да бъдат поставени в центъра на вниманието. Материалните ценности могат да бъдат възстановени, а и в по-голямата си част те обикновено са застраховани. В кризисни ситуации трябва да се действа бързо и решително, особено когато става въпрос за хората. Тяхното здраве и живот е по-важно от всяко друго съображение. Разходите за посрещане на кризи обикновено не са предвидени в бюджета. Така че, в границите на здравия разум, не бива да се притесняваме за бюджета или за другите възприети процедури на работното място, които предписват как да се движат нещата при нормални условия. Налага се да бъде направено необходимото, което ще гарантира безопасността на хората.

            Друго правило за овладяване на кризи предвижда хората, които са по-високо в йерархията, да присъстват физически на мястото на събитието възможно най-скоро. Физическото присъствие изпраща силни и ясни послания, че тези хора преценяват ситуацията като изключително важна. Тяхното отсъствие би изпратило обратното послание – а именно, че в момента имат други приоритети. И за да обобщим – помислете за въздействието на това послание върху хората, които са засегнати от кризата.

            Пожари, прекъсвания в енергоподаването, вземане на заложници, сериозни неблагополучия при отделни продукти, както и други събития, които предизвикват вреди, създават внезапна и съществена потребност от информация. Хората искат да знаят какво се е случило, как се е случило, какво ще се случи впоследствие, а също така и как да реагират. Овладяването на кризата изисква всички тези въпроси да получат своите отговори.

            Разглежданите въпроси имат много аспекти, но в дадения случай особено внимание заслужава противодействието на слуховете и спекулациите с фактите. Внезапната криза създава информационен вакуум. Нещо се е случило, никой не знае какво – поне в началото. Хората имат нужда от информация. Медиите покриват събитието в реално време при такива случаи и използват всякакви източници на информация, за да запълнят ефирното време. В по-ранните етапи голяма час от коментарите представляват чисти размишления – медиите са готови да кажат каквото и да е, само за да запълнят мъртвото ефирно време. Овладяването на кризите обаче изисква фактите да се предават такива, каквито са – нито повече, нито по-малко. Това дава възможност да се запълни информационния вакуум, като се оставя малко място за слухове и спекулации.

            Както вече беше отбелязано, когато се овладява възникналата криза, грижата за хората е на първо място. Разбира се, не бива да се забравят и другите заинтересовани лица – акционери, доставчици, клиенти и сред тях – стратегическите бизнес партньори. Те биха желали да знаят какво точно става и какво да очакват. Същото се отнася и за хората в онези географски територии, където организацията развива своята икономическа дейност. На тях трябва да се предоставя същата информация, която се предоставя на персонала на организацията и на хората с финансов интерес към ставащото.

            Овладяването на кризата изисква мобилизация на целия капацитет на ръководителя за вземане на подходящите решения. Фактите са оскъдни, а хората, които трябва да вземат решения следва да действат бързо или рискуват още по-лоша кризисна ситуация. Към това ще прибавим, че няма време за събиране на допълнителна информация, за спокойно обмисляне на алтернативни реакции, за осмисляне на неочакваните следствия от всяка една от реакциите. Ако правилният ход не е очевиден не ни остава нищо друго освен да се доверим на нашите ценности, на етичната ни преценка за добро и лошо. Ако пейзажът е неясен, трябва да търсим посока, водени от собствените си ценности.

            Не по-малко реални са въпросите, свързани с преодоляването на кризата. След нейното овладяване ръководството на организацията се изправя пред задачата да я надвие и да не спира своите усилия, докато тя не бъде разрешена и ситуацията не се върне в нормалното си състояние. Забавянето на усилията за разрешаване на кризата създава възможност тя да извърши пробив в действията по нейното възпиране. Една дълго продължаваща криза би могла да остави негативен отпечатък върху образа на организацията в общественото съзнание. В тези условия е малко вероятно икономическата дейност да се осъществява на високи нива на ефективност. Доставчиците и клиентите ще бъдат разколебани. Пропуските в работата на служителите ще нараснат, усилията за подбор на кадри ще стават все по-трудни. Служителите ще пилеят работното си време в тревоги да не загубят работните си места или в догадки за проблемите на организацията. Ограничаването на тези негативни последствия може да бъде само незабавното разрешаване на кризата.

            Когато става дума за кризата не бива да се забравя, че тя представлява динамично събитие, изменящо се по свои собствени закони или вследствие действията на участниците в него. Можем да започнем разрешаването на кризата, като изготвим ясна картина на проблемите и на разположението на силите срещу нас. Картината вероятно ще се изменя, реагирайки на всяко предприето или непредприето от наша страна действие. Освен това, през всеки изминал ден от кризата ще се появява нова информация. За да се справим с тази ситуация е необходимо базата данни, свързани с кризата, непрекъснато да се адаптират към новата информация.

            От друга страна, комуникацията е едно от най-важните средства за управление на кризите. Излагайки версията на организацията, ние предоставяме важна информация на ключови, оказали ни доверие заинтересовани страни, включително клиенти, доставчици, акционери и служители. Освен това, комуникацията е средство за потискане на слуховете и за координиране на множеството дейности, необходими за разрешаване на кризата. Например, при бедствен пожар и буря персоналът трябва да получи указания какво да прави и къде да докладва за своята работа. Очевидно е, че ако имаме разработен план за комуникация като част от обичайния план за реагиране по време на криза ще бъдем подготвени за повечето евентуално възникващи проблеми в тази област.

            Особено внимание заслужава документирането на източниците на информация, а също така решенията, намеренията и действията по време на цялата криза. Това е от съществено значение за следкризисния етап, когато ръководството на организацията ще се опита да проумее къде предприетите действия са били правилни, къде действията са били несполучливи и какво може да се подобри в бъдеще. Документацията би била полезна също така при евентуални съдебни спорове.

Рискът за организацията и неговото ограничаване

            Превенцията изисква да се отиде по-нататък и да бъде приложен нов бизнес модел в организацията, в който да бъдат определени опасностите, пред които е изправена организацията, възможностите за тяхното ограничаване, нейните дългосрочни преимущества и приоритети за развитие. В този смисъл първата задача на ръководството на организацията е да анализира своите слаби места на различните нива на управление. Необходимо е докато кризисната ситуация еволюира да се очертаят сценарии за умерен спад, по-голяма рецесия и същинска депресия. При това на основата на наличните данни и анализи трябва да се прецени кой от споменатите сценарии е най-вероятно да бъде разгърнат за конкретната индустрия и бизнес.

            От друга страна, това което би следвало да бъде направено е да се определи как всеки сценарий би могъл да повлияе на бизнеса. В тази връзка понякога се засягат детайли от рода на това в каква степен ограничените възможности пред потребителите за вземане на заем ще намали нивото на търсене на предлагания от организацията продукт. От такова естество е и въпросът доколко несигурността на съществуващият пазар и спадът на цените на активите ще увеличат нежеланието дори на надеждни кредитополучатели да теглят нови заеми. Налага се още да се установи как ще се отрази по-ниското търсене на способността на организацията да си осигури краткосрочно финансиране, или пък доколко слабите фондови пазари ще направят по-трудно осигуряването на капитал чрез издаване и продажба на нови акции. И накрая следва да се определи има ли опасност по-високите лихви по заемите и изискванията за тяхното изплащане да доведат до увеличение на капиталовите разходи на организацията.

            Специалистите в тази област обсъждат и въпроса за провеждането на симулации на всеки от сценариите, които генерират финансови резултати на базата на ключови променливи величини, включително обем на продажбите, цени и променливи разходи. Ръководителите на организацията трябва да бъдат уверени, че са напълно наясно с последиците за бизнеса при материализирането на най-лошия сценарии. От тях се изисква също да изразят количествено как различните сценарии се отразяват на счетоводния баланс на организацията. Освен това те трябва да установят какъв е ефектът от евентуалното понижение в цените на активите. Въпросът обаче е и в това, че би следвало да се определи доколко по-малките парични потоци и по-високите капиталови разходи могат да се отразят на стойността на дълготрайните нематериални активи.

            От значение е също така да бъдат определени уязвимите места на конкурентите на организацията. Пазарът, на който тя реализира своя продукт дава възможност да се определи въздействието на икономическата среда върху нейния бизнес. В тази връзка трябва да се установят силните и слаби страни на организацията спрямо тези на конкурентите ѝ. Те ще се различават по структурата на разходите, финансовите позиции, стратегиите за снабдяване, продуктовите миксове, фокуса в обслужването на клиентите и др. Освен това действията, които планира организацията трябва да са съобразени с действията на конкурентите. Оценката на различните сценарии и последиците, които те биха имали за организацията и нейните конкуренти, дава възможност да бъдат определени областите, в които организацията е особено уязвима и в които е най-належащо да се предприемат действия.

            Главното в случая е да се ограничат опасностите за организацията, като се намери най-добрият начин за нейното оцеляване и бъдат постигнати възможните най-високи резултати по време на кризата. В рамките обаче на този процес трябва да бъдат изпълнени няколко широкообхватни цели, едната от които е опазването на ключовите финансови ресурси. Тук целта е да се уверим, че организацията разполага с адекватни парични потоци и има достъп до капитал. Липсата на ликвидност не само създава непосредствени проблеми, но е и изключително важна за способността на организацията да инвестира умело в бъдещето на бизнеса.

            В смисъла на казаното е нужно да бъдат наблюдавани и да се подобрят максимално паричната позиция на организацията, като се използва „дисциплинирана“ система за управление на наличните средства, намалят се разходите и вниманието се фокусира върху приходните парични потоци. Необходимо е също така периодично да се изготвят доклади за паричната позиция на организацията, в които се дава подробна информация за очакваните близкосрочни плащания и постъпления. Освен това е нужно да се определят вероятните промени в паричната позиция на организацията в средносрочен план според очакваните приходи и разходни парични потоци. Може да се наложи също така да бъде въведена централизирана система за управление на наличните средства, която да осигурява данни за цялата организация и да направи възможно обединяването на наличните парични средства в отделните звена.

            Разбира се, размерът на отложените във времето разходи зависи от сериозността на икономическия спад и свободата, с която се разполага по отношение на изразходваните средства. Същевременно ръководителите на организацията трябва да бъдат проактивни в търсенето на начини за подобряване на паричните потоци. Един от тези начини е това да стане чрез психо-агресивно управление на кредитния риск на клиентите. Необходимо е обаче търговският кредит като вид търговско финансиране, при което клиентът купува стоки или услуги с уговорката да заплати за нея на по-късна дата, да бъде ограничен. На фона на икономическите условия купувачите ще търсят възможности за получаване на кредит по-често и в резултат на това рискът за организациите ще нараства. Ще се наложи клиентите да бъдат сегментирани според техния кредитен рейтинг, базиран на оценката на организацията. Препоръчва се да се избягва отпускането на търговски кредити на високорискови клиенти или на такива, чиито бизнес е с по-малко стратегическо значение. Изобщо нужно е да се прецени какво се печели и какво се губи, когато трябва да се избира между кредитния риск и една допълнителна продажба и потенциалния приход от нея. Това ще изисква сътрудничество между екипите по продажби и клиентско финансиране, а така също преглед на модели на стимулиране на тези служители, за да бъде сигурно ръководството, че стимулите са съобразени с променените стратегически цели на организацията в контекста на кризата.

            Изобщо оказва се, че има и други начини за набавяне на пари в брой. Това би могло да стане като се огледат възможностите за намаляване на оборотния капитал. В тази връзка ще отбележим, че изненадващо голям е броят на организациите, които не си дават сметка за ползите от агресивното управление на оборотния им капитал, в резултат на което не полагат почти никакви усилия дори да го наблюдават. Ориентировъчно можем да се ръководим от принципа, че повечето организации производители могат да освободят парични средства, равняващи се приблизително на 10 % от продажбите, като по този начин оптимизират оборотния си капитал. Това включва намаляване на текущите активи, като инвентар (чрез по-внимателно управление както на производството, така и на снабдяването) и пари, които трябва да бъдат събирани (отчасти чрез активното управление на търговските кредити).

            От друга страна, докато се проучва задлъжнялостта на клиентите на организацията е необходимо да се вземе под внимание и задлъжнялостта на самата организация с цел оптимизиране на нейната финансова структура и опции за финансиране. Повече от ясно е, че практиката на организациите да оперират с относително ниски нива на собствен капитал, е минало. На организациите се препоръчва да потърсят начини да укрепят счетоводния си баланс чрез намаляването на техните дългове и други задължения, за да могат едновременно да ограничат финансовия риск на бизнеса си и да подобрят рисковия му профил в очите на инвеститорите.

            Ръководството на организацията трябва да установи дали има достъп до финансиране и да се възползва от гъвкави кредитни инструменти възможно най-бързо с цел осигуряване на ликвидност за ежедневните операции на бизнеса, като запази излишните парични средства, за да избегне бъдещи проблеми, свързани с рефинансиране. Очевидно посрещането на такива нужди ще изисква креативност, особено когато това става в условия на дефицитен кредитен пазар. Организацията попада в такава ситуация при преговорите с банки във връзка с подновяването на револвиращи кредити. При тях някои организации се съгласяват да се откажат от фиксирани лихви върху средствата, които получават по линията на кредитните инструменти. Вместо това те приемат лихвата да бъде обвързана с пазарната цена на техните така наречени кредитни дериватни контракти. Тези финансови инструменти, които представляват вид застраховка срещу неизплащане отразяват възприятието на пазара за благонадеждността на организацията кредитополучател. Съгласявайки се да изплащат първоначално вноски и променливи лихви по кредита си, организациите кредитополучатели могат да си осигурят достъп до финансиране във време, в което банки с по-сдържана политика не желаят да отпускат заеми. За да си подсигурят собствен капитал, организациите трябва да погледнат отвъд пазара, към източниците на финансиране като суверенни фондове, частни инвестиционни фондове и инвеститори със значителни средства в наличност.

Съхраняване жизнеспособността на бизнеса

            Ще започнем с уточнението, че ръководството на организацията след като се увери, че тя е стабилна във финансово отношение, преминава към действия, насочени към запазване жизнеспособността на бизнеса. В този смисъл то трябва да е подготвено да действа бързо и решително в посока на подобряване на ключовите операции. Започва се с агресивни действия, насочени към ограничаване на разходите и повишаване на производителността. Въпреки, че намаляването на разходите е първата мярка, за която се сещат повечето ръководители на организации, действията им често са колебливи и консервативни. Ето защо от тях се изисква да бъдат бързи в прилагането на нужните мерки, като се използва кризисната ситуация като катализатор за действия, които е трябвало да се предприемат много отдавна – или за вдъхновяване на нов живот на предишни инициативи, оказали се твърде спорни, за да бъдат реализирани изцяло в добри времена. Необходимо е да се има предвид, че макар бързината да е важна, също толкова важен е и добре премисленият план, не е желателно например да се орязва бюджета тогава, когато в дългосрочен план това ще навреди повече, отколкото ще помогне, като да речем, излага на риск значими бизнес възможности.

            И така, някои способи за оптимизиране на дейността на организацията и понижаването на границата, в която приходите от продажбите са достатъчни за покриването на режийните разходи на бизнеса, са очевидни. Примери за такива способи са премахването на нива в йерархията на организацията с цел намаляване броя на служителите, консолидиране или централизиране на ключови функции и преустановяване на утвърдени дейности с ниска добавена стойност. Разходите, свързани с продажбите, общите разходи и административните разходи, които обхващат пера като маркетинг, също са основна мишена при нужда от орязване на разходите. Като такива те могат да хвърлят светлина върху рисковете, които крият реактивни действия – например организациите, които имат неблагоразумието да орежат бюджета за маркетинг, често установяват, че на по-късен етап трябва да похарчат много повече пари, отколкото са спестили, за да се възстановят след продължителното си отсъствие от медийното пространство.

            Разкриване на негативните последици от кризите не се прави самоцелно. И това е така, защото освен всичко друго кризите предлагат и възможности за намаляване на разходите по веригата на доставките. В условията на криза е моментът да бъдат анализирани дейностите на доставчиците и практиката на снабдяване, което несъмнено ще роди нови инициативи – като въвеждането на система за управление на търсенето или стандартизиране на компонентите. Разбира се, трябва да се действа и в посока на агресивното управление на приходите и продажбите, тъй като наличието на пари в брой е изключително важно при рецесия. Така стои и въпросът за активното търсене на начини за запознаване на съществуващите приходи от настоящия бизнес. По време на криза инициативите за задържане на клиентите стават по-ценни от всякога. Това налага да се обмислят тактически промени в начина на работа и модела на стимулиране на екипите по продажба. Другото, което трябва да се направи е свързано с преразпределението на бюджета за маркетинг, като ръководството се фокусира върху непосредственото генериране на допълнителни приходи за сметка на дългосрочното утвърждаване на бранда. Заслужава внимание и челният опит в отпускането на търговски кредит. Препоръчва се това да става умерено, като същевременно се обмислят потенциалните ползи от предлагането на по-щедри финансови условия за клиентите в замяна на по-високите цени на предлаганите продукти или услуги – разбира се, това трябва да стане при условие, че ръководството си е написало домашното във връзка с анализа на финансовата структура на организацията.

            При това положение ще се наложи да бъде преразгледан продуктовият асортимент и стратегиите за ценообразуването на организацията в отговор на променящите се нужди на клиентите. Потребителското поведение се променя значително по време на рецесия. Потребителите все по-често заменят обичайните си покупки с техни по-евтини алтернативи, като купуват продукти, които се произвеждат от една организация по поръчка на друга под чиято марка се продават и пазаруват в магазини, които предлагат големи намаления. Някои потребители ще започнат да купуват по-скъпи продукти, но тази група е по-малобройна и ще харчи повече за продукти в по-малък брой категории. Организациите за потребителски стоки трябва да обмислят възможността да предлагат по-евтини версии на популярни продукти. Всичко това налага да се определи как икономическия климат влияе на нуждите, предпочитанията и навиците за пазаруване на клиентите на организацията, независимо от това дали са физически или юридически лица. Прецизното сегментиране на клиентите може да покаже например, че някои продукти се купуват предимно от хора, които продължават да са склонни да плащат пълната им цена. Организациите трябва да използват тези данни за подобряване на продуктовото портфолио и при вземане на инвестиционни решения.

            Изказаните съображения ни навеждат на мисълта, че иновативните стратегии за ценообразуване могат също така да облекчат натиска върху приходите. Те включват ценообразуване на база постигнати резултати, концепция, въведена от консултантската фирма, която обвързва плащанията с измерими ползи за клиентите, произтичащи от използването на продукта или услугата. Към тази концепция отнасяме и промените в основата на ценообразуването, които биха позволили на клиентите да наемат оборудване на определен брой часове вместо на дневна база. Тук спада също абонаментното ценообразуване, при което клиентите плащат за използването на услуга – да речем ползването на някакъв машинен инструмент – вместо за самия продукт. Към въпросната концепция отнасяме и разделянето на дадена пакетна услуга на съставните й части, така че клиентите да могат да плащат поотделно за всяка от тях вместо за целия пакет. Такава практика са имали някои авиолинии, таксуващи поотделно за чекиран багаж и за храна и забавления на борда на самолета. Очевидно е, че предлагането на нови и креативни пакети за финансиране може да повиши вероятността клиентите да направят покупка.

            Както всеки може да се убеди със сигурност трябва да се задържат планираните инвестиции. Повечето развити икономики имаха излишен капацитет още преди икономическия спад. В сегашната икономическа обстановка в повечето индустрии има още по-малка нужда от инвестиции в увеличаване на капацитета. Ако организациите все още не са го направили трябва да въведат стриктни насоки за разпределение на фирмения капитал съобразно сегашния икономически климат. Сегашните условия може да са подходящи и за отърваването от непродуктивните активи, включващи предприятия, които по-рано е било трудно да бъдат затворени.

            Като се вземе предвид казаното ръководството на организацията може да се възползва от възможността да се отърве от онзи бизнес, който не е ключов и провежда периферни операции или такива, които не постигат желания резултат. Не бива да се чакат по-добри времена с надеждата да бъде постигната по-добра продажна цена, отговаряща на условията от предходните години, когато икономиката е процъфтявала и кредитите са били в изобилие. Малко вероятно е тези условия да се върнат в близко бъдеще, така че ако даден бизнес не е от съществено значение за дейността на организацията и я прави по-уязвима в контекста на икономическия спад добре е тя да се отърве от него сега[5]. По този начин избавянето от операции, които не са ключови за организацията ще стимулира развитието на ключовия за нея бизнес.

            Констатираният факт изисква да уточним, че цената на акциите на организацията, подобно на цената на много други организации ще пострада по време на рецесия. Макар че ръководството на организацията може да не успее да попречи на общия спад в цената на акциите, то трябва да се постарае тя да остане на добро ниво спрямо цената на акциите на другите организации от нейния сектор. Много от мерките, които ръководството е взело, за да укрепи финансовите основи на бизнеса ще му послужат добре. Данните от проучванията показват, че по време на рецесия пазарите обикновено възнаграждават организациите със стабилен счетоводен баланс, ниско ниво на задлъжнялост и подсигурен достъп до капитал. Вместо да бъде наказана от агресивни инвеститори и да се превърне в мишена за придобиване от страна на хедж фондове, организацията, която стои върху куп от пари, бива възприемана положително от инвеститорите, които я смятат за стабилна инвестиция с ниска степен на риск. За да се озове обаче в тази позиция, ръководството на организацията трябва да осигури разработването на ефективна стратегия за комуникация с инвеститорите. В тази стратегия се акцентира върху факторите, отговорни за по-добрата пазарна стойност на организацията в сравнение с нейните конкуренти. Това ще е важно и при опитите организацията да се възползва от предлаганите от рецесията възможности за постигане на конкурентно предимство, например чрез привлекателни сливания и придобиване на организации.

            Не може да се отрече, че има нещо рационално в преразглеждането на политиката за изплащане на дивиденти и планове за обратно изкупуване на акции на организацията. По принцип инвеститорите предпочитат да получават дивиденти, защото те представляват далеч по-солидна форма на финансов ангажимент спрямо инвеститорите в сравнение с обратното изкупуване на акции, което може и да бъде спряно във всеки един момент[6]. Ние обаче живеем в динамично време и затова е добре за организациите преди да предприемат конкретно действие да анализират както специфичното положение, в което се намират, така и предпочитанията на инвеститорите.

Дългосрочното преимущество на организацията

            Изказаните дотук мисли и съображения следва да бъдат разглеждани само като подстъп към истината по интересуващия ни въпрос. И това е така, защото най-добрите организации не просто оцеляват по време на рецесия, а се позиционират така, че да жънат успех в идващия след нея икономически подем. Тук те отново се ръководят от няколко цели от по-общ характер, първата от които е свързана с инвестициите. В много от случаите направените днес инвестиции в области като продуктово развитие и информационни или производствени технологии ще дадат плодове едва след края на рецесията. Забавянето на подобни инвестиции може да намали способността на организацията да се възползва от появилите се възможности, когато икономиката се възстановява.

            Отчитайки сегашните финансови ограничения ръководството на организацията няма да може да направи всичко или дори повечето от нещата, които би искало да направи. Това обаче не би трябвало да го спира да прави големи инвестиции. Пред него стои отговорната задача приоритизирайки различните опции като запази тези инвестиции, които вероятно ще окажат сериозно въздействие върху дългосрочното здраве на организацията, да задържи онези с по-малко сигурен положителен резултат и изостави проектите, които биха били добре дошли, но не са от съществено значение за бъдещите успехи на организацията[7]. Въпросът обаче е и в това, че кризите предлагат добри възможности и за инвестиции в хората – например, за да се повиши качеството на работата на управленските екипи. Конкуренцията за най-добрите кадри става все по-изострена. На пазара на труда те са все по-малко, което означава, че разходите за тяхното привличане ще стават все по-големи.

            Не е нужно да доказваме, че рецесията ще промени някои от многогодишните правила за работа в много сектори. В тази връзка организациите трябва да се възползват от уязвимостта на своите конкуренти, за да преобразят съответната индустрия чрез консолидация. Историята показва ,че най-добрите сделки се сключват в период на криза[8]. За да извлече изгода от наличните възможности, организациите трябва да следят отблизо финансовото и оперативното здраве на конкурентите си. Организациите, които нямат нужните финанси, за да се възползват от рецесията – или дори да се задържат на повърхността – дори може да приветстват опитите за тяхното придобиване[9].

            Очевидно организациите ще трябва да преминат през рецесията заедно с всяка придобита от тях организация. Поради тази причина извършването на щателна проверка – особено на настоящата и бъдещата парична позиция на организацията, която евентуално ще бъде придобита – е дори още по-важно в условия на икономически спад. Тази информация ще помогне на организациите както да ограничат специфичните рискове, произтичащи от придобиването на други организации по време на рецесия така и да бъде убеден техния мениджмънт и надзорните им съвети, че в такъв смел ход в период, който изисква по-голяма предпазливост, има смисъл.

            Обществената практика показва, че рецесиите могат да доведат до разтърсващи трансформации на организации и индустрии. Икономическите фундаменти на бизнеса могат да се променят в резултат от засилена конкуренция, променящи се производствени разходи, правителствена намеса или нови търговски политики. Може да се появят нови конкуренти и бизнес модели, докато организациите търсят възможности да увеличат приходите си чрез навлизане на пазара на съседни продуктови категории или чрез хоризонтална интеграция. Успешните организации ще предугадят тези промени в сектора и ще приспособят бизнес моделите си по-бързо от конкурентите си, за да предпазят съществуващия си бизнес и да спечелят преимущество[10].

            Подробното обсъждане на визираните схващания ще роди обещаващи инициативи, които със сигурност ще бъдат много повече отколкото организациите ще могат да стартират и управляват едновременно. Ето защо те ще трябва да приоритизират, като оценят внимателно всяка инициатива на базата на такива критерии като спешност, цялостно финансово въздействие, пречки пред осъществяването на инициативата и рисковете, на които те биха могли да изложат бизнеса си. Резултатът ще бъде набор от действия с подходящо съотношение между краткосрочно и дългосрочно фокусиране.

            За да се реализират обаче избраните инициативи е нужно да се определи кой ще приведе в действие плана за преминаване през рецесията? В тази връзка е необходимо да се сформира екип за управление на кризи, който да ръководи действията на организацията в отговор на рецесията. Той трябва да разработи различни сценарии за развитието на икономиката и да определи как те биха могли да повлияят на бизнеса, да открои рисковете и възможностите, свързани с рецесията и което е особено важно да приоритизира онези инициативи, които имат за цел да помогнат на организацията да смекчи рисковете и да извлече полза от новопоявилите се възможности. След това екипът трябва да наблюдава прилаганите мерки, да проследява постигнатия напредък и непрестанно да анализира ефективността на инициативите в светлината на промените в икономическата среда.

            Комплексният подход, наричан от някои автори многостранен, винаги е бил и ще бъде важно условие за по-доброто разбиране и осъзнаване на настоящето. Организациите, които възприемат този подход към кризите ще бъдат в по-добра позиция не само да устоят на разразяващата се в момента буря, а и да уловят произтичащите от нея възможности и да си осигурят начална преднина пред своите конкуренти за деня, в който тъмните облаци ще започнат да се разсейват.

София, 20.07.2022 г.                                                             Председател:

                                                                                                            (проф. д-р Манол Рибов)

 


[1]Докладите на БКОНК са качени в сайта на БКОНК (Доклади от 11.08.2010 г. до 26.06.2022 г. и се изпращат на Президентството на Република България, Министерския съвет, Министерствата, Комисията по образованието и науката към Народното събрание, Националната агенция за оценяване и акредитация, БТА, БНР, БНТ и висшите училища в България.

[2]Блокирането на Суецкия канал от контейнеровоза „Евън Гривън“ и др.

[3]Два милиарда души в света живеят с по-малко от три долара на ден, а над 70 милиона млади жени и мъже не могат да намерят платена работа. Този вид лишения се увеличава поради нарастващата несигурност и неравенства. Финансовата криза от 2008 г. беше като цунами за световната икономика, което лиши милиони хора от работа, дом, спестявания и сигурност. Светът стана изключително неравнопоставен: от 2015 г. най-богатите 1 % в света, притежават повече от останалите 99 %, взети заедно. За да бъде пълна картината към всичко това ще добавим и глобалния упадък на планетата Земя. Човешката дейност представлява безпрецедентна заплаха за животворните системи на Земята. Средната глобална температура вече се е покачила с 0,8 ºС и с тези темпове до 2100 г. ще се повиши с почти 4 ºС. Това ще причини смъртоносни наводнения, суши, бури и значително ще повиши нивото на водата в моретата и океаните. В момента около 40 % от земеделските земи по света са сериозно ерозирали, а до 2025 г. двама от трима души по света ще живеят в райони с недостиг на вода. Междувременно над 80 % от световната риболовна индустрия работи в режим на прекомерна експлоатация, а камионите за боклук изхвърлят тонове пластмаса в океана всяка минута. При тези темпове до 2050 г. в морето ще има повече пластмаса, отколкото рибата.

 Днес населението на света е 7,3 милиарда души, като се очаква до 2050 г. да достигне почти 10 милиарда, а до 2100 г. около 11 милиарда. Общият обем на производството, при прогноза за постоянен растеж, ще се увеличи с 3 % годишно и до 2050 г. ще достигне почти 10 милиарда, а до 2100 г. – около 11 милиарда. Общият обем на производството, при прогноза за постоянен растеж, ще се увеличава с 3 % годишно до 2050 г., което ще удвои размера на глобалната икономика до 2037 г. и почти ще го утрои до 2050 г. Средната класа (хората, които харчат между 10 и 100 долара на ден) също ще се увеличи – от два милиарда днес до пет милиарда през 2030 г. Това значително ще увеличи търсенето на строителни материали и потребителски стоки. Тези тенденции определят търсенето на строителни материали и потребителски стоки. Тези тенденции определят перспективите пред човечеството в началото на ХХI в.

[4]Третата индустриална революция, наричана компютърна е катализирана от развитието на полупроводниците, мейнфрейм компютри, персоналните компютри и интернет.

[5]През 2003 г. по време на особено сериозен икономически спад в Германия, MG Technologies, инженерна и химическа компания с пазарна стойност в размер на 6,4 милиарда евро, решава да се фокусира върху приоритетната за нея дейност в сферата на машинното инженерство. Тя продава своя бизнес за производство на химикали и управление на заводски системи и процеси и продължава дейността си като GEA Group - по-малка, но успешна компания, специализирана в управление на процеси и производството на оборудване, която е в по-добра позиция да търси възможности за растеж в ключови за нея сфери на дейност.

[6]Анализ на дейността на американски публични компании, проведено от Boston Consulting Group, показва, че средностатистически в огромен брой случаи редовните увеличения на дивидентите с 25 % или повече водят до по-висока относителна пазарна оценка на съответната компания през двете тримесечия след обявяването на по-големите дивиденти. Обратното изкупуване на акции от друга страна, не оказва почти никакво влияние върху относителната ѝ пазарна оценка през двете тримесечия след трансакцията. Например американската верига универсални магазини TJX Companies обявява увеличение на дивидентите с 33 % през юни 2002 г., когато страната е в рецесия и през следващите две тримесечия постигат съотношение между цената на акциите и печалбите, което е с 42 % по-висока от средното за компаниите, включени в индекса S&P 500, отнасящ се за представянето на приблизително 500 компании, листнати на борси в САЩ.

[7]Френската фармацевтична компания Sanofi-Synthelabo навлиза в икономическата рецесия, започнала през 2001 г. със солидно продуктово портфолио – бюджета си за научноизследователска и развойна дейност, за да може да продължи да разработва нови продукти. Тя увеличава общите си инвестиции в научноизследователската и развойна дейност от 980 милиона евро през 2000 г. на 1,3 милиарда евро през 2003 г. Благодарение на силните си оперативни и финансови резултати компанията увеличава пазарния си дял и се представя по-добре от конкурентите си на борсата. Това я поставя в изгодна позиция да придобие Aventis, далеч по-голяма френско-немска фармацевтична компания, след битка за нейната собственост на фона на икономическия подем през 2004 г.

Компанията Apple Computre навлиза в рецесията от 2001 г. – 2003 г. в не особено добра форма. Показателен е фактът, че през 2001 г. приходите на компанията падат с 33 % спрямо предходната година. Независимо от това, през 2001 г. Apple увеличава бюджета си за научно-изследователска и развойна дейност с 13 % - приблизително до 8 % от продажбите, в сравнение с по-малко от 5 % през 2000 г. – и поддържа това ниво през следващите две години. Резултатът: Apple пуска музикалния магазин и софтуер Tunes през 2003 г. и I Pod Mini и Pod Photo през 2004 г., което поставя началото на период на бърз растеж за компанията.

[8]По данни от проучвания сливанията по време на икономически спад генерират около 15 % по-висока стойност, като обща възвръщаемост за акционерите, отколкото сливанията по време на икономически бум, които в повечето случаи водят до отрицателна обща възвръщаемост за акционерите.

[9]Към края на 2001 г. само няколко седмици след като атентатите от 11 септември водят до почти пълно спиране на пътуванията с цел почивка, Carnival, най-големият оператор на круизни кораби в света, се намесва в планираното приятелско сливане между Royal Caribbeal и P&O Princess Cruises – втория и третия най-голям оператор на круизни кораби по онова време. За да придобие и P&O Princess Cruises, Carnival трябва да прояви настойчивост – минават 15 месеца, преди акционерите на P&O Princess най-сетне да одобрят офертата на Carnival. Сделката обаче се оказва далновиден стратегически ход за компанията, тъй като общата възвръщаемост за акционерите далеч надвишава тази на компаниите от индекса S&P 500 в годините, последвали обявяването и завършването на придобиването.

[10]За пример ще посочим IBM. По време на рецесията в САЩ в началото на 90-те години на ХХ в., когато е под ръководството на Лу Герстнер компанията регистрира първия спад в приходите си от 1940 г. и преминава през няколко поредни години на рекордни загуби. На този фон тя започва да преразглежда бизнес модела си. В контекста на слаб икономически растеж, особено в Европа и Япония, както и заради по-високата конкуренция по отношение на цените IBM е принудена да се изправи очи в очи с неизбежния упадък на традиционния си бизнес – производството на мейнфреим компютри. След като осъзнава, че пазарите, на които компанията оперира се променят, Герстнер преформатира бизнес модела ѝ и я превръща от производител на хардуер в доставчик на компютърни услуги и решения.