Доклад на БКОНК от 17.09.2018 г.

БЪЛГАРСКА КАМАРА ЗА ОБРАЗОВАНИЕ, НАУКА И КУЛТУРА

София 1000, ул. “Хан Аспарух” № 39, ет. 1, ап. 1

Тел./Факс: +359 2 987 92 39, www.bkonk.bg, e-mail: Този имейл адрес е защитен от спам ботове. Трябва да имате пусната JavaScript поддръжка, за да го видите. Този имейл адрес е защитен от спам ботове. Трябва да имате пусната JavaScript поддръжка, за да го видите.

Д О К Л А Д

от Председателя на БКОНК,

относно проектния подход в научното обслужване на организациите (предприятията) от висшите училища[1]

            През втория за страната програмен период (2014 г. – 2020 г.) България получи достъп до 9.9 млрд евро, предназначени за финансиране на 10 програми. В сравнение с предишния период (2007 г. – 2013 г.) този ресурс е с 5,2 % по-голям, а заедно с националното съфинансиране общият бюджет по еврофондовете става 11,7 млрд евро. Обезпокоителен е обаче фактът, че четири години след началото на новия програмен период и три години преди края му, страната ни продължава да изостава с усвояването на европейските структурни и инвестиционни фондове.

            Това са и съображенията ни да насочим отново вниманието си върху проектния подход в научното обслужване на организациите (предприятията) от висшите училища. Сега повече от когато и да било е необходимо университетите да подпомогнат организациите в оптимизирането и преструктурирането на тяхната дейност, във внедряването на новите технологии, в подобряването на качеството и повишаването на конкурентоспособността на предлаганите от тях продукти (услуги).

            Налице са трите компонента: потребност, научен потенциал и финансов ресурс, които могат да изведат икономиката ни на друго качествено равнище. Необходимо е само да се съединят в стратегически алианси и клъстери[2].

            Днес всеки индивид, организация, правителство и общество са изправени пред един прост избор – да преосмислят бъдещето сами или да бъдат принудени да го преосмислят. Развитието на съвременните организации е силно повлияно от динамично променящата ес външна среда. Растящата изменчивост на средата скъсява непрекъснато фазите на развитие на организациите. От друга страна, поради увеличаваща се комплексност на средата е необходимо влагането на все повече човешки, финансови, материални и информационни ресурси за осигуряване на устойчиво развитие в условията на ограниченост на ресурсите и недостиг на време. Необходимостта от адекватна реакция изисква от ръководителите специални умения за управление на промяната чрез проекта. Под натиска на пазарната конкуренция, на усложняващата природа на управляваните обекти и съвременните информационни технологии динамично нараства приложението на проектното управление като съвременна управленска практика.

            В ежедневния живот всички ние създаваме и реализираме множество проекти без да съзнаваме това, т.е. без да ги формализираме като такива. В научната литература съществуват много и различни определения за понятието проект. Обобщавайки тези определения бихме могли да обособим два подхода при изясняване същността на това понятие. Единият го възприема като процес за създаване на нов продукт, нова система или нов специфичен резултат. Другият подход определя проекта като съвкупност от дейности, планиран с определена цел и продължителност. В съвременното професионално проектно управление понятието проект се определя чрез процеса на осъществяване на комплекс от целенасочени действия по създаване на нов, уникален продукт в рамките на установен бюджет, време и качество. Така, както уникалният проект се отличава по своята същност от всекидневните стандартизирани операции на организацията, така и неговото управление има своя специфика, която го различава в значителна степен от рутинния процес на управление в една организация. И в този случай дефинициите в методологическата и частнонаучна литература не са малко, но във всички тези определения присъства един „инвариант“, който едва ли може да се оспори – това е определянето на проектното управление като приложение на знания, способности, инструменти и технологии към широк диапазон различни дейности с цел изпълнение на изискванията на конкретен проект. На тази основа се изграждат различни варианти за управлението на проекти, чийто брой в бъдеще вероятно ще нараства в зависимост от подхода, който се възприема.

            Новите условия на глобализация и засилената конкурента борба на световните пазари става причина проектното управление да претърпи радикална промяна и да прерасне в цялостен стил на управление, известен като управление чрез проекти. Това управление се утвърди като мощен подход за интегриране на организационно-управленските функции и мотивиране на екипите за постигане на висока степен на производителност и ефективност.

            Преди да се подготви даден проект, той съществува като зачатък в проектната идея. След това постепенно се ражда в конкретно предложение за проект, одобрява се и се финансира - проектът достига своята зрялост при осъществяването на предвидените дейности и постигането на очакваните резултати. След приключването на дейностите проектът се отчита и се оценява цялостното изпълнение и постигнатите резултати. След като приключат изброените етапи, проектът като такъв достига своя край. На практика остават постигнатите резултати, които трябва да бъдат устойчиви и да се ползват от бенефициентите.

            Първото условие, за да се третира една дейност като проект е тя да има свой обект, който не представлява цялата икономическа дейност на организацията, а някаква промяна или нововъведение в нея. Тя би могла да се насочи към някоя локална или инкрементална иновация, т.е. да се ориентира към дейност или продукт, каквито предлагат водещи организации и така да се опита да се приближи до тяхното ниво. Това без което не може обаче – дейността, която се предприема, трябва да носи нещо ново за организацията, което преди това не е правено в нея.

            Съществуват най-различни нововъведения, които организациите предприемат. Затова са различни обектите на проектите. Може да се видоизмени или подобри съществуващ и произвеждан продукт (услуга) или да се започне производството на нов продукт (услуга). Наред с това, е възможно да се разшири присъствието на организацията на пазар, където вече са завоювани определени позиции или да се навлезе на нов пазар. От друга страна, организацията може да се оттегли от определен пазар и да разшири географското си присъствие на друг пазар. Освен това, организацията може да промени основната или някои от съпътстващите технологии на производство. Тя би могла да промени производственото оборудване или да намали разходите на производството. Може още да изкупи съществуващо предприятие или да се слеят две предприятия. Възможно е да се създаде ново предприятие (подразделение) или да създаде съвместно предприятие. Разбира се, съществува и възможност да се инвестира в чужбина. На местна основа може да се диверсифицира производството или да се повиши качеството на продукта (обслужването). Към всичко това ще прибавим и възможността да се промени организационната структура на управление или да се разработи нова система за компютърна обработка на информацията. В Таблица 1 даваме примерно подобряване на икономическите дейности на предполагаеми предприятия чрез нововъведения.

Таблица 1.

Организации (предприятия), икономически дейности и нововъведения

            По принцип какви проекти ще изпълнява една организация „зависи от нейната стратегия и политика“. Именно те осигуряват основните критерии за избора измежду множеството възможни проекти. От посочените в тях приоритети зависи разполагането на проектите в определена последователност във времето.

            Всеки проект има собствена конкретна цел. Това е второто условие една дейност да се разглежда именно като проект. По дефиниция следва, че проектът ще води до необходим, желан и възможен за организацията резултат. Резултатът трябва да може да се представи чрез конкретни параметри за стойност, за времетраене, на достигането му, за разлика между старото и новото положение и др. Да приемем, например, че сме избрали да разширим пазарния дял на основния продукт на организацията. При определянето на целта на проекта трябва да конкретизираме с колко процента да се увеличи пазарният дял за следващата година, дали това да стане на местния или на националния пазар и т.н.

            Целта на проекта би трябвало да произтича от стратегията и политиката на организацията. В този смисъл проектът се материализира като елемент от цялостното целево управление на организацията. В случая стратегията се възприема като описание на пътя към главната цел. По траекторията ѝ има множество междинни цели, които служат като по-конкретни ориентири при избора на проектите. Възможно е определена междинна цел да се превърне в цел на проект, възможно е, обаче, самата тя да е твърде сложна или голяма и затова да се нуждае от диференциране. Последното може да се направи. Това би могло да стане „по време“, когато периодът от настоящия момент до междинната цел се подразделя на по-малки времеви интервали или „по функции“ – когато за изпълнение на сложна цел са необходими основни и съпътстващи проекти. Разбира се, не може да се изключи вероятността да възникне примамлива и изпълнима идея, която не произтича пряко от стратегията. Това обаче не е причина за отхвърлянето ѝ. По-скоро по линията на обраната връзка, тази идея може да намери непротиворечивото си място в стратегията.

            От постигането на определена промяна в конкретен срок, произтича една много характерна черта на проекта, а именно, че той е дейност, ограничена в определен отрязък от времето. Действително, тази „временна дейност“ може да трае месец или няколко месеца или година, дори няколко години. Все пак, времето ѝ е точно определено и ограничено.

            Има и още нещо. За разлика от текущата икономическа дейност, която периодично се повтаря, проектът е уникална еднократно изпълнявана дейност. Тя приключва с постигането на целта на проекта. В този си вид – обект, съдържание, логика, срок, стойност, реализатори – тя вече няма да се повтори. Ако проектът свърши успешно, то той е създал определени предпоставки – например за редовна експлоатация на ново оборудване или редовно производство на нов продукт. Промяната е осъществена. От момента, когато завърши проектът се продължава с обикновената икономическа дейност.

            Целта на проекта по необходимост се подразделя на дейности с обозрими параметри – време, стойност, ресурси, изпълнители. От сложността на проекта зависи в колко логически нива ще се декомпозира целта му. На тази основа се определя стойността на работите и последователността им. Имаме предвид графикът за изпълнението им, изпълнителите, отговорни за всяка дейност; групата от специалисти; стимулите за съвместна работа; евентуалните конфликти и тяхното решаване; сключват се договори; изпълнява се същинската изследователска, конструкторска и производствена дейност; контролира се изпълнението им; преценява се дали изпълнението се осъществява според предвиденото; установява се дали целта на проекта е правилно избрана. Изучаван по този начин проектът е обект на управление.

            Управленските дейности, които се изпълняват от една страна са уникални. Обяснението идва от уникалността на самия проект в цялостната дейност на организацията. От друга страна, очевидно е, че те оформят един цялостен управленски цикъл като се групират около функциите на управление. От тази гледна точка проектното управление се разглежда като цялостно планиране, контрол и координация на проекта от началото му до завършването на набелязаното, за да се изпълнят изискванията на клиента и за да се осигури завършването му навреме, в рамките на предвидената стойност и изискваното качество[3]. От друга страна, изготвянето на проекта се възприема като активен процес, включващ формиране на група, взаимно разбирателство и съвместна работа с клиенти на съответния пазар, разработване на график и планиране, създаване на продукт, управление на ресурсите и управление на контрола[4].

            Всеки проект притежава характеристики, които го отличават от рутинните задачи. От една страна, той има конкретна и добре дефинирана цел, ограничен е във времето, което означава, че има конкретно начало и край и ясно очертани фази. От друга страна, в неговото разработване участват различни по професия и квалификация изпълнители, като всяка работа използва различни по вид и количество ресурси, в различни периоди от време. Но има и нещо друго. Обикновено проектите се отличават с относително високите си разходи. При това в хода на изпълнението им често се налага доуточняване и препланиране, като се отчита и голямата степен на несигурност.

            Основните характеристики на проекта са обхвата, времето и клиентът. Обхватът често се идентифицира с крайната цел. Той показва специфични дейности, ресурси и характеристики, чрез които достигаме до крайния резултат – изпълнението на уникалната проектна идея в завършен резултат. Дефинирането на обхвата и включването му в плановия процес преминава през подготвителната и инициираща фаза на проекта и през неговата планова фаза. През иницииращата фаза обхватът се дефинира чрез изготвянето на предварителния договор за възлагане на проекта, познат като харта на проекта. Този документ е резултат от активна комуникация на основните участници в създаването и изпълнението на проекта, каквито са спонсорите на проекта, ръководителите на водещата организация, проектните ръководители и потребителите на резултата от проекта. Другата фаза, характеризираща обхвата е плановата. В нея се доразвиват определени характеристики на обхвата в детайлна мрежа от показатели, ограничения и конкретни изисквания на клиента.

            Следващата основна характеристика на проекта лимитира включените в него дейности по отношение на времето. Две са основните характеристики в проекта, които определят неговото конкретно време. Първата е жизненият цикъл на проекта, преминаващ от точно определена първоначална позиция за стартиране на проекта до конкретен краен срок за неговото завършване. Тази характеристика представя проекта като група процеси в отделно обособени фази. Втората характеристика е графикът на проекта. Тя разкрива спецификата на времето на проекта като конкретно измерване на продължителността на всяка дейност и връзката на дейностите във веригата на процесите до конкретни междинни резултати. Графикът изисква цялостно обвързване на всички дейности от началото до края на проекта. Създават се и се актуализират графици на проекта като се следи за всяка възможност те да бъдат свързани с конкретните особености на прилаганите технологии, използваните ресурси и междинните резултати за икономии на време.

            Последната от обсъжданите характеристики се отнася за онези дейности в него, които задоволяват специфичните изисквания на заинтересованите страни. Това означава съобразяване с потребностите на клиента от началото до края на създаването на съответното нововъведение или резултат. Казано по друг начин заявката, социалната поръчка, бизнес потребността или основната проектна идея идва от конкретен клиент. Така клиентът е в началото и края на процеса на управлението на проекта. Той задава параметрите за качеството и обхвата на проекта в началото на процеса за създаване на плана на проекта и в края на изпълнението на проекта получава за потребление завършен резултат с конкретна спецификация за неговите параметри.

            Ръководителите на проекта са отговорни за удовлетворяването на изискванията на клиента по отношение обхвата на изпълнение на заложените в проекта работи, в рамките на сроковете, заложени в графиците за тяхното изпълнение и договорните разходи по проекта. По принцип ръководителите на проектите интегрират всички дейности в рамките на проекта: стратегическото планиране, разпределението на ресурсите по отделните етапи и дейности от проекта и връзките с клиентите. Така да се каже те са оперативно отговорни за управлението на цялото количество работа, нейното качество, срокове във времето и разходите по проекта.

            Безспорен е фактът, че проектът е не просто намерението, а процес на осъществяване на определена промяна или нововъведение в организацията. Той е насочен към осъществяването на конкретна промяна, формулирана в целта, като двата му основни ограничителя са бюджетът и времето. Проектът фокусира в себе си различни аспекти на дейност – той е нововъведение, инвестиция, договорни взаимоотношения, наслагва се върху текущата дейност на организацията, за да я замени след време изцяло или отчасти, изисква специална организация и създава специфична психологическа среда. Управлението на проекта има за задача да интегрира различните му аспекти в едно цяло. Той е самостоятелен обект на управление, но в рамките на цялостната дейност на предприятието и се предприема заради подобряването ѝ. Проектът се наслагва върху дейността на предприятието за периода на осъществяването му. Това изисква от една страна обособяването му, а от друга – напротив, вписването му в тази дейност – чрез организационните решения, чрез разпределението на ресурсите, чрез разширяването на пространството на психологичното общуване. Една и съща организация може да предприема едновременно няколко проекта, насочени към постигането на различни цели. Осъществяването на проекта е силно облекчено, ако той е предварително добре подготвен. Подготовката му съдържа проучвания и анализи в много посоки. Всички те са подчинени на необходимостта да се докаже, че замисълът сам по себе си е изпълним и ще донесе полза на организацията, която го предприема. Замисълът може да е добре обоснован, но неочаквано изменение в условията от околната среда може да го направи излишен. В такъв случай е по-добре проектът да се прекрати предварително, вместо да се настоява за завършването му на всяка цена. Не е възможно в плана и в графика за осъществяването на проекта да се предвидят всички ситуации, които биха възникнали. Осъществяването на проекта е вероятностен процес. Поради това и управлението му трябва да осигури приспособяването му към промените. Ръководството на организацията трябва да осъзнава, че проектът ще предизвиква изменения, както в официалната структура на управление, така и в неформалните комуникации. Не всички проекти обаче завършват успешно, въпреки многото вложени усилия и ресурси. Шансовете за успешно справяне с комплексната и нова дейност по проекта неимоверно нарастват, когато участниците работят като екип.

            В случая става въпрос за процес, в който ръководителят на проекта планира и контролира включените в проекта задачи и използваните от организацията ресурси, за да го осъществи. От изключително значение в този процес се явяват ресурсите – хора, средства, техника, време. Самото управление на проекти се свързва с използване на зададен критерии в рамките на определен бюджет за определен период от време, чрез прилагане на управленски техники с оглед да бъдат постигнати желаните резултати и да бъде приключен проектът. Успешният край на проекта е в непосредствена връзка с управлението на целите, а количествен измерител на успеха е степента на постигане на тези цели.

            За да добием структурна представа за видовете дейности, извършвани от ръководителят и екипът по управление ще се спрем, макар и накратко на дейностите, извършвани във връзка с управлението на проектите[5]. Логично е изследването на тези дейности да започне с работата по изготвянето на хартата на проекта. Това е дейността, свързана с подготвянето на предварителния договор. Тази дейност се осъществява от ръководителя на проекта, спонсора и ключовите заинтересовани страни. С нея се описва проектът чрез цели, крайни резултати и отговорности. Посоча се какви са границите на проектната дейност и какво не се включва в тяхното изпълнение. Отстраняват се грешните предположения и очаквания на заинтересованите страни. Определя се какво трябва да се направи, за да се счита проекта успешен.

            Другата важна дейност за управлението на проекта е разработваното на плана за обхвата на проекта или т.нар. първоначално планово задание. Този документ се изготвя от ръководителя на проекта и се подписва от спонсора и останалите заинтересовани страни. С него се определят и документират основните процеси, които са в обхвата на проекта.

            Към разглежданите дейности спада и изработването на комуникационния план. Той се създава от ръководителя на проекта. В него се описват потребностите от информация на заинтересованите страни и се определя как екипът ще комуникира с клиентите, доставчиците и в работата по изпълнението на проекта. В този план се отделя особено внимание на визуалната диаграма на връзките и на йерархията от последователно реализираните междинни резултати до равнището на работни пакети.

            Следващата дейност е свързана с разработването на план за ресурсите. В него са описани физическите и човешки ресурси, необходими за завършване на проекта. Осигуряването на тези ресурси се осъществява чрез плана за възлагане на обществени поръчки. Този план се подготвя от ръководителя на проекта или от екипа за осигуряване на ресурси. В него се описват необходимите ресурси или услуги и начините за договаряне и покупка от външните доставчици.

            Заслужава внимание и дейността, засягаща изготвянето на плана за управление на риска и плана за качеството. Тези планове се подготвят от ръководителя на проекта или от специално създадени за тази цел екипи. В плана за управление на риска се описват начините, по които се идентифицира рискът и се създават организационни предпоставки за неговото управление. В другия план за качеството се описва как ще бъде осигурено това качество и как то ще се наблюдава и измерва.

            Не по-малко важно за управлението на проекта е разработването на графика за проекта. Това се прави от ръководителя на проекта и показва основните ключови събития и задачи в зависимост от тяхната продължителност и последователност във времето. Картината обаче не би била пълна, ако не е отразен критичния път на графика.

            Особено внимание заслужава бюджетът на проекта. Той се изготвя от ръководителя на проекта или от специално създаден за тази цел екип и съдържа целевите разходи за проекта. Разбира се, необходимия за покриването на тези разходи финансов ресурс е предварително планиран и може да бъде осигурен под различна форма. Имаме предвид собственото финансиране, привличането на чужди капитали, банковите кредити, средствата от националния бюджет и др.

            Заключителните дейности по управлението на проекта са свързани с изпълнението, наблюдението и контрола. Те се осъществяват от екипа по управление и ръководителя на проекта чрез функциите по мониторинга и контрола. Много е важно в процеса на изпълнението на проекта да се следи и планира всяка промяна в основните процеси на управление на проекта и нейното съгласуване с общия план.

            Всичко това обаче не отменя необходимостта от управлението на вътрешната среда на проекта. Като обект на управление тя включва определени компоненти, които подлежат на управленско въздействие. По-конкретно става въпрос за управлението на координацията, обхвата, времето, разходите, качеството, човешките ресурси, риска, комуникацията и външните ресурси. Ако се спрем на управлението на координацията би следвало да отбележим, че тя включва всички дейности, свързани с разработването на хартата и плана на проекта, управлението на неговото изпълнение, наблюдението и контрола на работата над проекта и приключването на проекта или на негова фаза. Що се отнася до управлението на обхвата, в него е включено конкретизирането на изискванията, дефинирането на обхвата, създаването на структура на работните пакети, верифициране и контролиране на обхват. Другият компонент, отнасящ се за управлението на времето, включва дефинирането на дейностите, определяне на последователността на тяхното осъществяване и на необходимите ресурси, оценяване на продължителността им и изготвяне и контролиране на графика за тези дейности.

            Следващият компонент касае управлението на разходите и включва дейностите по оценяване и контрол на разходите, както и определянето на бюджета. Все в този ред на мисли ще отбележим, че поредният компонент на управлението на проекта е свързан с дейностите, отнасящи се за планирането, осигуряването и контрола на качеството. Представлява интерес и компонентът, отнасящ се за управлението на човешките ресурси. Той включва дейностите, касаещи разработването на плана за човешките ресурси, а така също назначаването, развитието и управлението на проектния екип.

            Другите компоненти, необходими за управлението на проекта се отнасят за управлението на риска, комуникацията и външните ресурси. Дейностите, които трябва да се извършат при управлението на риска са свързани с неговото планиране, идентифициране, анализ, наблюдение и контрол. При управлението на комуникациите предмет на тези дейност е идентифицирането на заинтересованите страни, планирането на комуникациите, разпространението на информацията, управлението на очакванията на заинтересованите страни и отчитане на изпълнението. От друго естество са дейностите, осъществявани при управлението на външните ресурси. Те включват планирането, договарянето, управлението и финализирането на доставките.[6]

            Тук обаче се налага да уточним, че управлението на проекта като система от взаимосвързани компоненти изисква информацията за определянето, функционирането и свързването на всеки един от компонентите да бъде обединена в едно цяло. За тази цел е необходимо да се извърши анализ на информационните потребности и на информационните източници, да бъде създадена подходяща информационна система и да се засили ролята на пряката комуникация в екипа. Особено внимание трябва да се обърне на необходимата информация за управлението на заинтересованите страни, координацията, обхвата, времето, цената, качеството, хората, материалните ресурси и риска.

            Ще започнем с основните въпроси от информацията за управлението на заинтересованите страни. Те касаят приоритетите на заинтересованите страни, техните основни изисквания, включени в обхвата на проекта и мониторинга на промените. Другата информация засяга управлението на координацията и по-конкретно координирането на всички дейности в плана на проекта, дефинирането и адаптирането на целите, вкл. определянето и развитието на ресурсите. Заслужава внимание и информацията, която съдържа данни за управление на обхвата на проекта, за всички дейности и тяхното осигуряване с време и ресурси до краен продукт. От друго естество е информацията за управлението на времето и по-конкретно за графиците на проекта, критичния път, последователността и времевата продължителност за всяка дейност, мониторинга и контрола на графика.

            Особено внимание изисква информацията, необходима за управлението на цената. Имаме предвид информацията за цената на междинните продукти и на всеки работен пакет, както и информацията за бюджета на времето. Не по-малко внимание се отделя на информационното осигуряване на управлението на качеството. По-конкретно тук става въпрос за информация, касаеща показателите и стандартите на включените в проекта технологии, вкл. и за изискванията на клиента. Тук попадат и изискванията за наличието на информация за мониторинга и контрола на междинните и крайни продукти.

            Очевидно въпросите за управлението на проекта не биха могли да се решат успешно, ако не е осигурена нужната информация за човешките ресурси, за подбора, развитието, екипността и лидерството. Не по-малки са изискванията за информационното осигуряване на управлението на материалните ресурси. Необходимата информация тук се отнася до проучването, договарянето, доставката и отчитането на суровините, материалите, технологиите и енергията за производството и тяхното отчитане. И накрая, ще се спрем на необходимата информация за управление на риска. В нея е намерила място информацията за идентифицирането, анализа и планирането, свързани с реакцията при възникване на рискови ситуации.

            Не може да се отрече, че има нещо рационално в идеята да представим изпълнението на един проект чрез процесния подход, приложен спрямо жизнения цикъл на проекта. Обективно процесът на развитие на проекта може да се обособи в шест основни фази, включващи подбора, инициирането, планирането, изпълнението, завършването и реализацията[7]. Проектите преминават през различни етапи или фази в тяхната реализация от началото до техния край. Фактическа повторяемост или цикличност на процеса не се извършва, той е еднократен в изпълнението на всяка една от отделните фази и линеен в последователността им. Възможно е вътрешните процеси да се преплитат в обща проектна рамка на процеса от началото до края, като понякога е допустимо да се предефинират определени задачи, вътрешни срокове, междинни продукти или да се планират дейности, свързани с рискове.

            Управлението на проекта може да бъде повлияно от различни фактори, които да дадат своето отражение върху изхода на проекта. Ето защо, за да бъде един проект успешен, екипът му трябва да избере подходящи процеси, които да помогнат за постигането на целите на проекта. Нещо повече, необходимо е да се използва определен подход, който може да бъде възприет за изпълнение на изискванията. Очевидно е, че екипът трябва да се придържа към изискванията, за да отговори на потребностите и очакванията на заинтересованите страни. Той би следвало да балансира конкурентните изисквания за обхват, време, разходи, качество, ресурси и риск за създаване на определен продукт, услуга или друг резултат.

            Процесите по проекта се извършват от екипа и можем да ги отнесем към две основни категории. От една страна, това са процесите за управление на проекти, гарантиращи ефективното осъществяване на проекта по време на неговото изпълнение. От друга страна, става въпрос за продуктово ориентираните процеси, които определят и създават продукта на проекта. По време на жизнения цикъл на даден проект двата вида процеси се припокриват и си взаимодействат.

            Вече стана въпрос за процесите за управление на проекти. Те се групират в пет категории, известни като група процеси за управление на проекти. Първата от тях е за инициирането. Тя включва процесите, които се изпълняват с цел създаване на нов проект или нова фаза на съществуващ проект чрез получаване на разрешение за стартиране на проекта или фазата. На този етап от проекта се определят първоначалния обхват и необходимите в началото финансови средства, както и ръководителя на проекта. В рамките на процесите за иницииране се извършват и други два процеса. Става въпрос за разработването на харта на проекта и идентифицирането на заинтересованите страни.

            Разработването на харта на проекта е процес на изготвянето на документ, с който формално се одобрява стартирането на проекта или фазата и се документират първоначалните изисквания, удовлетворяващи нуждите на заинтересованите страни. Другият документ е за идентифицирането на заинтересованите страни. Той съдържа процеса на регистриране на физически и юридически лица, чиито интереси са свързани с изпълнението на проекта. С него се документира участието и въздействието на тези лица върху успеха на проекта.

            Втората група процеси се отнася за планирането. Това са процесите, които се осъществяват с цел установяване на цялостен обхват на дейността, определяне и прецизиране на целите и разработване на план за действие, необходим за постигане на тези цели. Процесите за планиране изграждат плана за управление и документиране на проекта, които ще бъдат използвани за осъществяването му.

            Процесът на планиране на проекта може да бъде структуриран на процедури, които представляват съставни части от цялостния процес на планиране. За да се осъществи този процес е необходимо да бъдат изпълнени процедурите, свързани с разработването на плана за управление на проекта, формулиране на изискванията, дефиниране на обхвата, създаването на структура на работните проекти, описване на дейностите и определяне на тяхната последователност и на нужните ресурси. Другите процедури, които трябва да бъдат изпълнени се отнасят за продължителността на дейностите, графика за тези дейности, оценката на разходите, определянето на бюджета, планирането на качеството, разработването на плана за човешките ресурси и планиране на комуникациите. В процедурите, за които става въпрос би следвало да намерят място и въпросите, засягащи управлението на доставките, идентифицирането, планирането, качествения и количествен анализ на риска и планирането на реакциите при рискови ситуации.

            Следващата група процеси, които се осъществяват при управлението на проекти, са процесите по изпълнението. Тя се състои от процеси, изпълнявани с цел приключване на работата, определена в плана за управление на проекта, за да се изпълнят спецификациите на проекта. На този етап могат да настъпят някои изменения и да бъдат преразгледани основите на проекта. Тук отново в общоприетата методология се обособяват отделни процедури. Имаме предвид насочването и управлението на изпълнението на проекта, назначаването, развитието и управлението на проектния екип, разпространяването на информацията, управлението на очакванията на заинтересованите страни и договарянето на доставките.

            Четвъртата група включва процесите за наблюдение и контрол. Това са процесите, необходими за проследяване, проверка и регулиране на изпълнението на проекта, идентифициране на всички области, в които са необходими промени в плана и иницииране на съответните промени. Най-важната роля на тези процеси е, че те дават възможност да бъдат открити основните проблеми, които са довели до евентуални отклонения от графика за изпълнение на проекта, а също така и настъпили качествени изменения от плана за реализирането му. След като бъдат идентифицирани тези проблеми може да се пристъпи към решаването им. Постоянното наблюдение осигурява на екипа на проекта поглед върху състоянието на проекта и идентифицира всички области, изискващи допълнително внимание. Процедурите, които включват тези процеси засягат наблюдението и контрола на работата по проекта, интегрираният контрол на промените, верифицирането и контрола на обхвата, контролирането на графика, разходите и качеството, отчитането на изпълнението, наблюдението и контролът на рисковете, както и управлението на доставките.

            Последната от обсъжданите групи процеси се отнася за приключването на проекта. Тя обхваща процеса, финализиращ всички дейности в групите процеси по управление на проектите за официално завършване на проект, фаза или договорни задължения. Процедурите, разработвани при тези процеси третират въпроси, свързани с приемането на проекта от страна на клиента или спонсора, провеждането на преглед след проект или в края на фаза, отчитане на въздействието на приспособяването към всеки процес, документиране на извлечените поуки, прилагането на подходящо актуализиране на организационните процесни актове, архивиране на всички необходими документи за проекта в информационна система за управление на проекта, приключване на доставките.

            Осъществяването на всеки проект е предизвикателство за ръководителя му, поради съществуващата несигурност на бъдещето. Това предизвикателство е още по-голямо, когато управлявания проект е с голям бюджет и дълъг срок на изпълнение. В тези случаи е подходящо управлението на проекта да бъде разделено на етапи. Удачно е ръководителят на проект да подготви два плана: един за изпълнение на целия проект и втори за първия етап на осъществяване на проекта. Всеки етап на проекта следва да е насочен към постигането на определени резултати, а планирането по етапи дава възможност да се намалят рисковете, да има по-голяма предвидимост и съответно да се повиши надеждността на планирането и на осъществяването на самия проект. Освен че помага за прецизиране на планирането, разделянето на проекта на етапи позволява да се проследи и оцени напредъка по проекта.

            Текущият анализ на напредъка в постигането на очакваните резултати по конкретен проект се осъществява чрез мониторинг на проекти. Основната му цел е не само да проследи напредъка в изпълнението на проекта, а преди всичко да се подпомогне неговото по-нататъшно осъществяване и да се гарантира успешното му приключване и реализиране на очакваните резултати. В основата на всеки мониторинг стои т.нар. логическа рамка, представляваща връзката между общи и конкретни цели, резултати, дейности и бюджети на един проект с обективно проверяеми показатели за наблюдение, източници на информация за проверка, предположение и предпоставки. Във фазата на изпълнението на проекта мониторингът се явява важен измерител за степента на ефективно и качествено управление на наличните ресурси и изпълнението на предвидените дейности. Мониторингът трябва да осигури ясен вътрешен и външен преглед на изпълнението на проекта и да гарантира предприемането на необходимите мерки в случай на регистрирани отклонения от одобреното проектопредложение.

            Изказаните съображения ни навеждат на мисълта, че за удовлетворителното решение на обсъждания тук въпрос е необходимо да се потърси една по-широка основа. Като казваме това, имаме предвид проектно-ориентирания подход, пренесен в организационната, икономическата и социалната сфера. Този подход, като всеки друг подход, се концентрира върху различни виждания, принципи и техники за решаване на основния за предприятието проблем, засягащ оптималното оползотворяване на организационните ресурси и ефективна реализация на получените резултати при определени технологични, технически, икономически, социални и политически условия.

            Управлението на проекти, възприемано като дейност се наслагва върху текущата икономическа дейност на организацията, за да се постигне нейното ефективно осъществяване. И това е обяснимо като се има предвид, че всяка конкретна операция на икономическата дейност, поставена в друг организационен контекст или по-обхватен технологичен процес може значително да промени своите характеристики за ефективна реализация. Разбира се, това насочване не е нито просто, нито лесно. Разработени са специфични организационни и психологически механизми за изглаждане на възникващите различия или евентуални противоречия. Най-ценното тук е, че чрез наслагването на уникалната дейност върху традиционната текуща икономическа дейност се постига противоречиво единство между съдържанието на съществуващата организация и нейната промяна.

            Проектното управление става все повече необходимост, като средство да се отговори на предизвикателствата на съвременната пазарна конюнктура, които карат организациите във всички сектори на икономиката да осъществят сериозни промени в планирането, производствените технологии, информационните системи, пазарните методи, развитието на персонала и др. Икономическата практика отдавна е приела това управление като един от сполучливите управленски подходи за решаване на комплексни и сложни проблеми. Сравнително универсалното разбиране за проекта определя широкия диапазон на използване на проектното управление, развивано като основа и едновременно като антипод на класическото управление. Проектното управление обаче не бива да се възприема като някакъв друг вид управление, тъй като става въпрос за друг начин на мислене, който пресича съществуващите граници на структурните звена на организацията, за да реализира определена комплексна цел. Това е друг начин на мислене и заради постоянните промени, които не дават възможност на организацията да „застине“. Това управление е реално и практикувано средство не просто за набелязване на необходимите промени, но и за осъществяването им.

Председателна БКОНК:

                                                                                                            (проф. д-р М. Рибов)